Le passage de la PME à l’ETI est difficile et parfois risqué. Quels sont les atouts, les étapes, les pièges à éviter afin de passer ce cap de croissance ? Quels sont les leviers de développement à actionner ? Eléments de réponse et exemples de PME qui ont réussi à franchir l’obstacle.
Ni PME ni grand groupe, on les appelle les ETI ou « entreprises de taille intermédiaire » : elles emploient entre 250 et 5 000 salariés et leur chiffre d’affaire est inférieur à 1,5 milliard d’euros. Ces « multinationales de poche » sont réputées assez grandes pour performer à l’export et assez petites pour innover. On en dénombre 4 800 en France, soit deux fois moins qu’en Allemagne, où elles structurent l’ensemble du tissu économique. Le problème est connu : les PME françaises ont du mal à grandir.
Il est vrai que le passage de PME à ETI n’est pas sans risque et que certains patrons de PME craignent d’y perdre la maîtrise de leur entreprise. Franchir ce cap exige une ambition de croissance et un certain goût du risque. Ensuite, bien sûr, il faut une stratégie cohérente pour prévenir toute crise de croissance et d’éventuels accidents industriels. Une diversification tous azimuts, sans réflexion préalable, est par exemple l’une des erreurs à éviter. Même s’il n’existe pas de recette unique, les leviers de développement utilisés sont souvent les mêmes. Et surtout, les entreprises qui réussissent à changer d’échelle sont d’abord reconnues sur leur marché, condition indispensable avant d’en conquérir de nouveaux.
Pour des PME souvent très dépendantes de leur seul dirigeant, l’une des mutations à accomplir est d’étoffer la gouvernance de l’entreprise : mise en place de relais managériaux, formalisation d’un comité de direction… Les patrons doivent apprendre à déléguer et à bien s’entourer. Pour se diversifier, acquérir de nouvelles compétences et des innovations, la croissance externe est souvent une piste d’action privilégiée. Il s’agit également de consolider sa place dans la filière et d’étoffer son portefeuille clients. L’internationalisation est également un levier souvent actionné dans une stratégie de croissance. Partir à la conquête de nouveaux marchés à l’étranger est souvent un passage obligé. Enfin, la transformation numérique est devenue incontournable et marque souvent le passage de la PME à l’ETI. Il s’agit d’adapter l’organisation de l’entreprise aux solutions offertes par les technologies digitales pour améliorer la productivité, mais aussi de saisir les opportunités de nouveaux business models offertes notamment par la data.
Foliateam se développe dans le cloud
La société Foliateam, opérateur Internet et intégrateur télécom, aujourd’hui « expert de la collaboration 100 % cloud », couche pratiquement toutes les cases. En trois ans, de 2016 à 2019, son chiffre d’affaires est passé de 40 à 60 millions d’euros, et son effectif de 230 à 350 collaborateurs. Une transition durant laquelle l’entreprise a « renforcé ses compétences managériales et son développement commercial », selon son directeur général, Bruno David. Tout en poursuivant sa croissance externe.
Implanté sur douze sites en France, Foliateam fournit aujourd’hui des solutions de télécommunications et des logiciels associés à quelque 5 000 clients, PME, ETI, hôtels, banques, mais aussi établissements de santé et du secteur public. Déploiement de la fibre, évolution des réseaux vers le SD-Wan, accélération des plateformes cloud, fédération des solutions de collaboration, cybersécurité… L’entreprise intervient sur des marchés très dynamiques.
Lorsque son actuel président, Dominique Bayon, a racheté un petit installateur téléphonique parisien, l’entreprise réalisait à l’époque 1,5 M€ de chiffre d’affaires annuel avec une quinzaine de personnes. Parti de zéro en 2002, Foliateam est parvenu, en diversifiant ses activités et en multipliant les acquisitions – treize en quinze ans – à se hisser parmi les intégrateurs télécom de référence. Dès ses premières années, la PME a enchaîné les rachats en Ile-de-France puis, dès 2007, a entamé son expansion en région, en mettant la main sur deux entreprises en Rhône-Alpes et en Aquitaine. L’entreprise a poursuivi ensuite sa croissance externe à un rythme soutenu dans les années 2010, ce qui lui a permis de se renforcer sur son métier historique et d’élargir son portefeuille de clients, puis d’acquérir de nouvelles compétences en matière de services et de solutions en mode cloud. Un nouvel environnement qui transforme l’organisation des entreprises en simplifiant la collaboration.
Aujourd’hui, Foliateam gère les solutions de collaboration de grands clients comme Mutaero, HEC Paris ou Groupama, mais aussi de collectivités locales telles que la mairie de Montrouge ou d’administrations comme le ministère de l’Europe et des Affaires étrangères, pour lequel Foliateam déploie et maintient les plateformes de téléphonie des 400 ambassades et consulats français dans le monde. Le nouveau plan de l’entreprise, baptisé « UP 2026 » et lancé en 2021, s’inscrit dans la continuité du précédent : il vise un chiffre d’affaires de 100 M€ en 2026.
DI Environnement, leader du désamiantage et de la dépollution
Le parcours de DI Environnement est également très intéressant. Née il y a plus de 30 ans, à Montélimar, dans la Drôme, cette entreprise familiale a réussi à s’affirmer comme l’un des leaders français du désamiantage, du déplombage et de la dépollution. En misant avant tout sur la montée en compétences de ses équipes, la croissance interne et l’innovation. Elle emploie aujourd’hui 450 collaborateurs et compte plus de dix implantations en France et dans le monde. En proposant une offre globale sur tous les domaines de la dépollution, l’entreprise continue à se développer, enregistrant ces dernières années une croissance interne de 10 % à 15 % par an.
Sur ce secteur où la formation et l’expertise revêtent une importance particulière, l’entreprise s’appuie avant tout sur des équipes compétentes et formées pour faire face aux multiples risques (amiante, plomb, etc.). « Pure player » de la dépollution, DI Environnement compte une centaine de chantiers à son actif, des interventions ponctuelles aux opérations les plus complexes (station du RER de Saint-Michel, trains corail de la SNCF, navires porte-conteneurs à l’international, etc.).
Pour se différencier, DI Environnement mise sur l’innovation. Tous les matériels utilisés par l’entreprise sur les chantiers sont conçus par ses équipes de terrain et ses ingénieurs, puis assemblés dans son atelier de Montélimar. Certains nouveaux matériels seront notamment utilisés dans la future usine de démantèlement de 6 000 m2 que l’entreprise fait construire actuellement à Chalindrey, dans l’est de la France, afin de dépolluer, désamianter et recycler des véhicules ferroviaires. Un investissement de 10 M€ pour développer des moyens inédits, avec notamment des robots déployés sur les postes les plus à risques et à forte pénibilité.
Parmi les autres innovations développées par DI Environnement, figurent notamment une 4e génération de « train travaux », utilisé dans les grandes gares intramuros pour déployer en un temps record des installations de chantier et réaliser la rénovation de grandes infrastructures… Ou encore un robot autonome de désamiantage à destination de certains bâtiments et sites complexes nécessitant des degrés de protection particuliers comme dans l’industrie nucléaire.
La digitalisation est également en marche dans l’entreprise, comme un support à l’amélioration des process et une source de gains de compétitivité. DI Environnement est l’une des premières entreprises du secteur à avoir dématérialisé la plupart des informations variables des chantiers. Un univers de solutions digitales, appelé Dieasy, qui lui permet d’optimiser ses process et de renforcer l’interconnectivité entre ses équipes, ses services et ses clients. Côté export, même si l’entreprise continue à privilégier le marché français, ses filiales en Afrique et ses grands projets à l’international représentent une part croissante de son activité. Et sans doute une prochaine étape de son développement.
Socomore, fournisseur stratégique d’Airbus et Boeing
La société Socomore a également franchi le cap de la PME à l’ETI. Née en 1972, à Vannes, dans le Morbihan (56), cette société de chimie spécialisée dans les peintures, les produits de protection et de traitement de surface pour l’aéronautique a doublé son chiffre d’affaires entre 2016 et 2019, passant de 33 à 66 M€. L’entreprise emploie aujourd’hui 285 salariés et compte cinq usines, vingt filiales et trois bureaux commerciaux.
Pour passer cette étape, il a fallu mobiliser plusieurs leviers, et d’abord mettre en place des relais managériaux. « Face aux nombreux enjeux auxquels nous étions confrontés, j’ai fait le choix de recruter un CTO et un DG qui m’accompagnent sur la transformation de l’entreprise et me soulagent des tâches opérationnelles », explique Frédéric Lescure, le PDG de Socomore, qui se concentre désormais sur les grandes orientations stratégiques de l’entreprise. En parallèle, l’entreprise a également structuré son offre commerciale.
Pour se diversifier, acquérir de nouvelles compétences et des innovations, Socomore a misé sur la croissance externe. À raison de deux à trois acquisitions par an, l’entreprise s’est employée à consolider sa place dans la filière, « afin de rester un fournisseur stratégique d’Airbus ou de Boeing ». L’internationalisation a aussi été un levier de croissance, avec aujourd’hui 60 % de l’activité réalisée à l’étranger et six usines réparties en France, mais aussi en Irlande, aux Etats-Unis, au Canada et en Chine.
Le groupe breton a également consolidé ses fonds propres, avec plusieurs levées de fonds, dont la dernière en 2018, de 53,5 millions d’euros. Les constructeurs comme Boeing et Airbus exigent en effet de s’approvisionner auprès de fournisseurs dotés d’une taille critique suffisante pour leur amener des technologies innovantes. En 2019, pour renforcer son offre, Socomore a également acquis l’activité de revêtements aéronautiques du groupe français Mäder, spécialiste des peintures industrielles et des composites. L’entreprise a aussi engagé un investissement de 10 millions de dollars pour édifier une nouvelle usine au Texas, afin d’y relocaliser ses productions américaines actuelles et d’augmenter ses capacités.
Mais la pandémie de Covid-19 a mis l’aéronautique à l’arrêt et a brutalement asséché le carnet de commandes de Socomore. Pour survivre, la société a décidé de réorienter son outil industriel pour produire du gel hydroalcoolique. Elle atteint aujourd’hui un rythme de 200 tonnes par semaine et devrait également démarrer la production de masques de protection respiratoire, dans le cadre d’une joint-venture avec une startup. Un bel exemple de réactivité et de résilience, caractéristique des ETI qui étaient encore hier des PME.
Ainsi, il existe différents chemins pour faire d’une PME, une ETI fleurissante. Il n’existe pas de modèle transposable à toutes les entreprises, mais des pièges souvent similaires sont à éviter. L’avenir économique de la France dépend du nombre et de la force de ses ETI. Une réalité avec laquelle les pouvoirs publics devront compter si l’ambition est bien de garder la France parmi les puissances qui ont voix au chapitre.
